挽救奥运会的霸道总裁,美国人谢他,他谢中国(组图)

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1.644万亿日元,约合人民币1041亿元。

这是去年年底,东京奥组委发布的东京奥运会举办经费预算计划第五版。

根据牛津大学的报告,东京奥运会的费用将超越2012年的伦敦奥运会,成为有史以来最贵的夏季奥运会。

如此巨大的花费面前,奥运会到底是怎么赚钱的?略懂体育的人都知道,从1896年第一届开始,奥运会就被很多国家视作“赔钱买卖”。

一直到他的出现,才真正意义上让奥运会开始赚钱。!

时间回到1956年的墨尔本奥运会前夕,美国国家水球队的选拔赛,一个19岁的白人少年落选,错失奥运资格。

对于职业选手,输掉一场预选赛再普通不过,但这种怅然若失的后劲儿,只有当事人自己心里清楚——

大学主力得分手、训练中曾五次鼻子受伤、凭借出众的技术和身体条件入选国家队……种种细节,放大了这种“失之交臂”的痛苦,却也在二十多年后,成了他再次与奥运结缘的诱因。

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1979年的秋天,美国第一大猎头公司科恩-费里接到一个超级大单,需求方是洛杉矶奥组委,替他们寻找一位奥运会主办人。客户开出的条件乍一看也没那么棘手——

年龄在40岁至50岁之间

在洛杉矶地区生活过

爱好体育

具有从经济管理到国际事务等多方面的经验


过滤了近千名候选人,资深猎头诺姆·罗伯茨最终圈定了主攻目标,制定了精细的游说计划,在一个午后,伺机出动。

没人知道那天下午发生了怎样一番唇枪舌剑,诺姆最终拿下了这个大单,而戳到“猎物”痛点的,就是那场水球奥运选拔赛。

昔日19岁的落选少年,已经成了坐在老板椅里的商界巨头,北美第二大旅游公司的CEO;那场比赛,被经验老道的诺姆演变成了致命的攻心话术——

“既然不能参加奥运会,那就去主持奥运会吧。”

嗅觉灵敏的诺姆还捕捉到了另一个近乎玄学的巧合:这人的生日正是“奥林匹克之父”顾拜旦去世那天,连时辰都一样。

这种“冥冥之中早已注定”的心理暗示疗法,也起了不小作用。

这个“天选之子”就是彼得·尤伯罗斯。今天我们已经习惯性地把他和顾拜旦相提并论,最常见的一句评价是:顾拜旦开创了现代奥运会,而尤伯罗斯挽救了奥运会。



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尤伯罗斯出生在商人家庭。小学毕业时,老师给他的评价是:一个不喜欢热闹、不爱当主角的学生。他收到评语后,在下方回应:这是个不喜欢热闹,但喜欢看热闹的孩子。

有一年,一场大雪席卷了美国的伊利诺伊州。美术老师对班里的学生说:“今天的作业就是画一幅雪景。”

孩子们纷纷拿起画笔跑向室外,边画边玩,场面非常热闹。只有他例外,他静静地趴在窗前,好奇的老师走到他的身后,发现他正在画那些在雪地里画雪的同学。

由于父母经商需要四处搬家,他不得不频繁变换学校,这也让他能够迅速地适应新环境,具有一种同龄人所没有的组织才干。

大学毕业后,尤伯罗斯创建了旅游服务公司,大搞创意和增值服务,坚持做生意要有利润。

那个年代美国的服务业竞争异常激烈,很多商家为了赢得生存空间,不惜通过价格战互相厮杀。

庆幸的是,尤伯罗斯保留了喜欢看热闹的习惯,并开始研究热闹背后的门道,用热闹实现自己的目标。

当同行在为客户争得头皮血流时,他静待那些打价格战的把自己打到破产边缘,然后果断出手,一举兼并了许多负债累累的小企业。

凭借着敏锐的商业嗅觉,或者说是天赋,不到40岁时,尤伯罗斯就跻身百万富翁的行列,成为北美第二大旅游公司的老板。



至于洛杉矶奥运会,尤伯罗斯最开始是抵制的。他曾在公共场合叫板政府:要搞你们自己筹钱去搞,别用纳税人的银子去撑面子!

毕竟一向被视为“赔本生意”的奥运会,到了洛杉矶这一届,不但在政治上受到众多国家的联合抵制,还面临着更严重的困难:

当时国际奥委会的经济状况已经十分脆弱,仅仅依靠捐赠和少量电视转播费维持日常运转,只剩下价值200万美元的房产和20万美元的流动现金,甚至到了国际奥委会成员的差旅费都无处报销的地步,举办城市的财务亏损更加可怕。

作为一个商人,尤伯罗斯在出于兴趣研究了历届奥运会之后得出了一个观点:除了政治利益之外,奥运会如果不能获得经济利益,那简直是荒谬的。

所以,除了一份人生履历外,尤伯罗斯更希望进行一次冒险,证明自己的观点是对的。

抛开对体育的一腔热血,这恐怕才是他接下这块烫手山芋的根本原因。

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难以想象刚进入组委会的尤伯罗斯面临怎样的窘境。此前他以1060万美元变卖了自己的公司,押上全部身家,就为了赢这场昂贵的赌博。

事实上,这笔钱才刚够还洛杉矶申奥的债务,而洛杉矶留给他的,是一间空办公室、一个装满文件的鞋盒。房东后悔把房子租给他们,还拒绝交出钥匙。

尤伯罗斯不得不重新找地方办公,还掏了100美元给奥组委开了个银行户头——而在这届洛杉矶奥运会结束后,账户上的余额像变魔术一样变成了2.25亿美元。

尤伯罗斯运用的魔术技巧,就是“市场”。



筹备奥运会通常有三个资金来源:政府资助、彩票和捐款。然而,加州禁止动用公共基金举办奥运会,发行彩票在加州是非法的,也不能与美国奥委会和慈善机构争抢捐款。

“怎样才能在短时间内集聚天文数字的钱呢?”接下来很长的时间内,尤伯罗斯一直在绞尽脑汁思考这个问题。

一个偶然的机会,他看到了这样一则趣闻:二战期间,美国国内各大媒体忽然出现了这样的大幅广告:“各位闭上眼睛想想看,在烈日当空、汗如雨下的环境中执行战斗任务,喉咙干得要冒火的战士们,此时最渴望、最需要的是什么东西?不用说,当然是他们以前喝过的清凉可口的可口可乐。”

原来,这是可口可乐的一个广告宣传。在此之前,美国可口可乐公司的经营正如战争一样陷入了困境,万般无奈中,公司负责宣传的人策划了这样一个经营策略:把可口可乐搭在海外征战的美军官兵的战车上,就极有可能打开海外市场。



没想到广告播出后深得人心,许多父母在给前方打仗的孩子寄送物品时,总不忘加寄一两箱可口可乐,甚至在给前方打电话时,也会提醒自己的孩子“多喝点可口可乐”,而前方喝惯了可口可乐的战士常常给长官抱怨不够喝。

最后,军方只好开始大批量定购饮料运到前方。就这样,在二战期间,美国可口可乐公司成功地搭上美国大兵的这部“便车”,使产品迅速地走向了全世界。

这种搭便车的营销策略一下子点燃了尤伯罗斯的智慧火花,他立即意识到 “搭牌子”就是他的敛财之宝。搭什么牌子?就搭奥运会——一块空的但又“举世瞩目”的牌子。

尤伯罗斯的融资计划就此启动,第一个商业创意就瞄上了电视转播权。

他与国际奥组委合作,邀请更多国家参赛,同时也推动职业运动员加入比赛,处处宣扬,本届奥运会将是有史以来场面最大的。

气氛炒起来后,尤伯罗斯开始将眼球经济转为生产力,第一招就是把奥运会的电视转播权变成独家垄断,不但公开招标售卖,还配套一个小花招:有意者先交75万定金。

消息一出,电视界就炸锅了。

众人先是不接受,高喊要团结起来抵抗,但不久就有人想法不同了:我为啥不拿到独播来打败别人?

很快,就有五家电视机构送来了共计375万定金。收到钱的尤伯罗斯也不着急开锅,而是让电视台的标书“再飞一会儿”,主要是把定金再用一会儿,也刺激他们相互猜忌抬搞价码……

诸位别忘了,那375万美元躺在银行里,每天给奥组委产生1000美元的利息,单单是这笔钱就很大程度上缓解了奥组委的财政困难。

最终,尤伯罗斯以令人瞠目结舌的2.25亿美元,把北美的独家转播权卖给了美国广播公司(ABC),同时还在欧洲和亚洲卖出了4000万美元。



转播权一炮打响后,尤伯罗斯紧接着使出第二招,改革奥运会的商业赞助:和有限度的赞助商合作,利用巨头的竞争,提升赞助收入。

要知道,往届奥运会与赞助商的合作都是粗放式大撒把,只要你愿出钱,奥委会就能给你贴上奥运会赞助商的标签——

1976年蒙特利尔奥运会拉了168家赞助,1980年莫斯科奥运会拉了200个……数量够多了吧,但总共金额也就不超过一千万美元。

而尤伯罗斯的商业操作思路是,与有限度的赞助商合作,一届奥运会的赞助商不应该超过30家;每个行业类型中只选一家企业;设定门槛,最低赞助费400万美元。

归根结底,是要通过以上手段刺激品牌之间的竞争,从而抬高招标价格。

曾经受过可口可乐营销方式启发的尤伯罗斯很想“感恩”这家公司,于是直接派人去谈判,希望可口可乐在饮料供应方面“有所作为”。对方代表起先并不在意,于是尤伯罗斯也佯装漫不经心地说:“伙计,你们可以再考虑两天,想好了再通知我。我暂时不能陪你们了,还得赶回去跟百事可乐的代表谈判。”

可想而知,可口可乐公司一听对家的名字立刻急了,最终拍出了1260万美元的天价——光这一家赞助商出的金额,就已经超过了莫斯科奥运会所有赞助商付出的总额(可口可乐公司还花费了4000万美元在奥运节目上做广告)。



而面对另一家本土公司柯达,尤伯罗斯的谈判姿态急转直下。因为对方仗着国内一家独大的地位,在谈判中不肯服软,嫌400万太贵,还抱怨奥组委应该购买而不是要求他们捐赠器材。

尤伯罗斯二话不说,派人找到他们的头号竞品日本富士,直接放话说:现在有个在全世界面前逆袭柯达的机会,你们要不要?富士掏出700万的支票:要,哥,我要,我这就要。

就这样,柯达大意失荆州,富士最终以700万美元中标,席卷美国市场,一战成名。



正是在这种“机不可失”的恐慌情绪影响下,品牌巨头们开始为了“奥运会”这个标识挤破脑袋,哄抬赞助数额。

除了转播权和赞助商这两个大头,尤伯罗斯还为奥运会挖出了一张“长期饭票”:火炬接力传递。

首先,他要求火炬传递的路线要大大加长,要从欧洲的希腊传到美国东海岸的纽约,然后再横穿1500个城镇,跨越19000公里,最后到达西海岸的洛杉矶。

为什么要把火炬传递路线拉那么长?尤伯罗斯自有盘算,他宣布:其中在美国境内的火炬传递,向公众开放报名。

你想成为一名光荣的奥运会火炬手吗?没问题。你无需是名人,官员或影星,是一般老百姓就行。但你要交钱——跑一英里,需要交3000美元。

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这个决定改变了以往只有优秀运动员才有资格传递火炬的规定,虽然打着全民奥运的旗号,却也在国际奥委会引起了巨大的争议。他们觉得尤伯罗斯是想赚钱想疯了,居然敢打奥运圣火的主意。

但尤伯罗斯凭借他的口才和观点,说服了当时的国际奥委会主席萨马兰奇:这笔钱我不用,全部用来投资奥运场馆的建设。

萨马兰奇首先被说动,买下火炬接力的第一棒。而洛杉矶奥运会的火炬传递,最终筹集到了3000万美元。

尤伯罗斯没有食言,这笔钱,确实被完全用到了奥运场馆的建设中去。但如果没这些钱,就要从其他赞助款中再挪过来,所以也确实帮奥组委省了一大笔。

想方设法搞钱,追求利润最大化,尤伯罗斯绝对做到了极致,他甚至打起了门票的主意,把过去属于赠品的门票炒成了稀缺品,采取邮购、上门送票等多种方式,将每张门票定价在50-200美元,真正卖成了大生意。

事实上,整场洛杉矶奥运会只提供了3张免费门票:一张给为了这次奥运会不断奔波的奥委会主席萨马兰奇,一张给了勇敢担下这次奥运会的洛杉矶市长,还有一张给了总统里根。



纵观尤伯罗斯的整个打法,最重要的制胜策略就是制造稀缺,引爆竞争。也正是依靠这些,他把奥运会变成了一个商业竞赛的平台,让自己成了平台中掌握核心价值的人。

除了开源,还要节流。

为了压缩开支,尤伯罗斯充分利用现有设施,尽量不修建体育场馆;不新盖奥林匹克村,租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿。

另外,他本人首先以身作则不领薪水,在这种精神感召下,有4万名工作人员甘当义工,他们也成了那届奥运会的营运主力。

因此,洛杉矶奥运会只耗资5亿美元,但获得了超过人们预料的2.25亿美元盈余。

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整个筹备过程中,尤伯罗斯的操盘也并非一帆风顺,其中最大的挑战是,在他四处宣扬要办出最大场面时,前苏联与华约组织的几个国家突然宣布,不会去凑这个热闹。

尤伯罗斯的商业计划都是建立在眼球经济之上,如果参赛国数量不达标,他拿到的钱就可能打水漂。于是他顶着压力派人到处游说拉票,最终在改变奥运商业史的同时,也改写了奥运会的另一个历史:

新中国代表团第一次出现在了奥运赛场。射击选手许海峰在洛杉矶夺得了中国奥运史上的第一枚金牌。



中国的参赛声明消息打破了僵局,因受苏联影响而持观望态度的广大国家纷纷表态参加。

因为这段历史,尤伯罗斯一直觉得自己“欠中国一个人情。”后来北京举办奥运会时,已是美国奥委会主席的他,做了很多努力来还这个情。最有诚意的举动就是接受中国邀请,为北京奥运会如何削减成本出谋划策。



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“顾拜旦开创了现代奥运会,尤伯罗斯挽救了奥运会。”

下面这组数字的对比更能佐证这句评价——

1972年德国慕尼黑奥运会耗费10亿美元,亏损6亿美元;

1976年蒙特利尔奥运会耗费20亿美元,亏损10亿美元,300万居民背上了20年才能还清的债务;

1980年的莫斯科奥运会花费90亿美元,没有挣回一分钱;

1984洛杉矶奥运会总共带来了七亿美元的收入,盈利2.25亿美元。

洛杉矶奥运会在财务上的空前成功,启迪了一大批体育赛事的经营者,包括前NBA总裁大卫·斯特恩。尤伯罗斯开创的奥运会商业三原则———排他性、垄断性、赞助商,沿用至今。

那个当年老师眼里“不喜欢热闹”的孩子,却早早学会了把别人的热闹收于自己的画框。画框里众生百相,热闹非凡,他躲在一旁静静地看,一旦觅得良机,就跳入画中,成为真正的主角。

以静制动,在别人的热闹中孕育机会、捕捉时机,这不能不说是一种超凡的智慧。

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